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| Simón A. Parisca* |
Para
nadie es un secreto, hoy en día, que la innovación constituye, posiblemente, la
herramienta clave para el éxito competitivo en el mundo globalizado. No
solamente porque todos, los expertos y los no tanto, lo afirman a diestra y
siniestra, sino porque, en gran medida, lo hemos evidenciado en numerosos casos
de éxito – Apple, Google, Whirlpool, Whole Foods, etc. – así como, también en
casos notables de fracasos cuyos nombres preferimos reservarnos.
No
obstante, no escapan a nuestra atención los resultados de estudios de instituciones
como el Banco Mundial, BID y otras, en los cuales se pone de manifiesto la
escasa visibilidad, y menores resultados, de las prácticas innovadora en las
empresas latinoamericanas.
El
problema, en nuestros países, no pasa por la ausencia de reconocimiento de la
relevancia de la práctica, tiene más que hacer, pensamos, con algo mucho más
elemental, nuestra definición personal de innovación, aquella que manejamos
individualmente, y a través de la cual escuchamos y entendemos, todos los
nuevos y omnipresentes mensajes sobre el tema. De acuerdo con la experiencia de Whirlpool (a
mi juicio uno de los casos más aleccionadores del proceso de instalación de una
práctica moderna de innovación en una empresa madura del sector manufactura),
la formulación de una definición clara y compartida de innovación hacia el
interior de la organización, constituye uno de los pilares fundamentales del
proceso. Todos los integrantes de la organización deben manejar un concepto
único de innovación, una noción unificada de la práctica, totalmente alineada
con la estrategia organizacional.
¿Y…
es que acaso existe más de una definición de innovación?
¡
Sin ninguna duda que Sí !… Parecen existir tantas definiciones como cerebros se
han dedicado a estudiar y reflexionar sobre el tema. Pero más aún, existen numerosas y muy
diferentes nociones sobre los objetivos asociados a la práctica, desde quienes
conciben la innovación como el producto de una tercera dimensión del proceso de
generación de nuevo conocimiento iniciado en las universidades o instituciones
de investigación y desarrollo (CTi, Ciencia-Tecnología-innovación), hasta
aquellos para quienes la innovación es el equivalente actual de la Mejora
Continua. La amplísima gama de
interpretaciones posibles entre estos
dos extremos conduce, ineludiblemente, a la confusión pública sobre el tema y a
algunas de las dificultades encontradas para alcanzar el éxito en programas de
instalación de la práctica en muchas organizaciones. De hecho, la primera de
las nociones (la Académica) produce, en infinidad de casos, la inhibición de
trabajadores y empleados de las empresas, quienes llegan a considerarla una
práctica reservada a pocos y muy lejana de sus competencias personales (… percepción
esta alimentada a veces por comentarios muy escuchados como… “aquí no te
pagamos para pensar, limítate a hacer tu trabajo” o “… no te me pongas
creativo, mira que los creativos son otros…”, etc.), herencia evidente de la
Gerencia Científica del sigo XX (…”los
que saben están arriba y los que hacen abajo”); mientras que el otro extremo puede
generar desinterés y rechazo entre quienes llegan a percibir la innovación como
una actividad poco estimulante, poco exigente en materia de nuevo conocimiento
y, en consecuencia, poco eficiente como promotor del crecimiento profesional y
personal.
Lo
cierto es que la innovación es todo eso… desde la Mejora Continua, mejoradora
de la competitividad empresarial en mercados “ensangrentados” por la competencia feroz (Océanos Rojos),
hasta la Innovación Radical, Disruptiva o Transformacional, generadora
de mercados totalmente nuevos (Océanos Azules), pasando, por supuesto, por la
Innovación Incremental o de Mantenimiento. Todas ellas forman parte de una
práctica básica esencial, un comportamiento personal y organizacional
focalizado en el cambio permanente que conduce a una evolución y a una
diferenciación sostenida, las cuales serán mayores o menores en función de los
niveles de Ambición de la estrategia
adoptada. La tabla a continuación ilustra algunos de los factores que nos
permiten diferenciar las diversas prácticas en el marco del proceso continuo
antes nombrado.
Para
simplificar, reconoceremos tres estadios de evolución de la práctica: la Mejora
Continua, la Innovación Incremental y la Innovación Radical.
Pudiésemos
también identificar esos niveles de la práctica como lo hicieron Nagli y Tuff,
investigadores de la firma Monitor Deloitte, (Harvard Business Review, mayo
2012); ellos los denominaron: Innovación Medular, Innovación Adyacente e
Innovación Transformacional, dentro de un concepto que denominaron Matriz
Innovación-Ambición.
Una
definición de Innovación con la amplitud de ésta, es la que nos permite hacer
de la Gestión de esa Innovación, una
práctica inclusiva, motivadora, generadora de identificación y compromiso para
todos los empleados de la organización. Una práctica que contribuya a generar
el tipo de pasión y espíritu de cooperación y trabajo en equipo reconocidos en
todas las experiencias exitosas en el mundo.
Evidentemente,
no existe una receta mágica para la formulación del perfil de distribución de
la innovación para niveles crecientes de Ambición. Los autores apuntan a una
distribución del 70-20-10 (70% Mejora, 20% Incremental, 10% Radical) como el
perfil típico de la empresas exitosas, pero son rápidos en reconocer que esa
distribución puede variar en función de diversos factores. Entre ellos señalan:
1.- El tipo de organización – Empresas en áreas de tecnología de punta cuyos
mercados pueden ser relativamente volátiles, tienden a incrementar los niveles
de atención a la innovación radical. 2.- Posición Competitiva – Empresas
líderes podrían preferir disminuir las inversiones de mayor riesgo que suponen
las innovaciones transformacionales y preferir las menos riesgosas de
optimización medular. 3.- Nivel de desarrollo de la empresa – Empresas
nacientes, poco conocidas y con poco que perder en términos de mercados
establecidos, podrían aventurarse más hacia las innovaciones de alto riesgo.
Nosotros
añadimos que la innovación, como toda competencia resultante de la agregación
de capacidades y disposiciones individuales derivadas de procesos de
aprendizaje colectivo, debe ser desplegada en función de los niveles de
confianza acumulados. En consecuencia, creemos que, en empresas existentes, la
incorporación de proyectos de innovación transformacional debe ser asumida
gradualmente, a medida que la organización adquiere niveles crecientes de
destreza y confianza en su propia capacidad para innovar, desde los proyectos
más sencillos hacia los más exigentes, costosos y riesgosos.
En
una próxima entrega abordaremos el análisis de la gama de temas en los cuales
focalizar los objetivos de la innovación en nuestras organizaciones.
(*) Director General de Eureka
A.C.
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